[slk230]

Прикрепленные файлы

•  NB_OOH_3.14x2.3_ipoteka_120813.jpg (233.37К)
  Количество загрузок:: 6

[Tuareg]

Банк, как яркий представитель сферы финансовых услуг, ведет ежедневную конкурентную борьбу за клиентов. Тратит деньги на создание роликов, на эфирное время, на аренду билбордов, на печатную продукцию, на промо-акции и презентации, на написание писем и кучу всяких партизанских мероприятий.
Но даже после всех потраченных денег, времени и других ресурсов приток новых клиентов не увеличивается. Может быть, увеличивается незначительно, но проблема не решается. И банк увеличивает бюджет и тратит еще больше денег на ее решение. Так принято и уже давно никого не смущает. А затраты, конечно, благополучно перекладываются в себестоимость продуктов, которые и без того продаются как-то не очень.
И что же тогда делать? Надо ли этим заниматься? Стоит ли вообще тратить на это деньги?
Разным людям приписывают известные слова: «Заниматься бизнесом и не заниматься рекламой – это то же самое, что подмигивать девушке в темноте. В обоих случаях, о ваших манипуляциях известно лишь вам одному».
По сути, реклама определяется как оплачиваемый маркетинг в средствах массовой информации. В этом качестве реклама способна охватить значительный контингент потенциальных потребителей и сформировать благоприятное общественное мнение. Из этого следует, что реклама нужна любому бизнесу.
Но почему в банках реклама не столь эффективна?
Во-первых, в своем большинстве банки инертны и редко отличаются креативностью. В основном, реклама банков копирует друг друга, или лидеров на рынке, или банки зарубежного рынка. Рекламные ролики, за редким исключением, одинаковы. Иногда в роликах принимают участие популярные медийные лица за соответствующий гонорар, но и для них это всего лишь ремесло, и далеко не искусство. Возможно, что банкиров-заказчиков собственная реклама «цепляет», вот только суть рекламы в ответных ожиданиях от «своего» клиентского сегмента. Желательно до проката тестировать на целевой фокус-группе, а по ходу и после измерять результаты.
Во-вторых, в редком банке существует профессиональная маркетинговая служба. Считается, что если продуктовик выполняет свой план, то такая служба банку не нужна. А если он еще и «в команде», то - вообще нет вопросов. По этому поводу у Джека Уэлча (CEO General Electric с 1981 по 2001 г.) есть знаменитая фраза: «Если основная ваша забота - смотреть в рот боссу, то большую часть времени вы будете обращены к клиенту задом». Впрочем, среди банковских топ-менеджеров встречаются стратеги и маркетологи, что называется от Бога, и рынок реальными деньгами реагирует на их действия. А это, как известно, самая адекватная оценка.
В-третьих, очень похоже, что банкам интересен сам процесс, а не конечный результат. Известно, письмо клиенту, так называемое продающее письмо, можно написать по-разному. Его и разослать можно по-разному, но пока только о его создании. В худшем случае, эффективность письма будет составлять 0 %, в лучшем - 25 %. То есть, направив письма с приглашением на банковское обслуживание можно получить от «ничего» до «очень даже нормально» новых клиентов, в зависимости от того, кем оно создано: дилетантом или профессиональным копирайтером. Да, профессионал стоит в несколько раз дороже, но он с лихвой окупает вложенные в него инвестиции. Ну, и сколько банков сотрудничает с профессиональными копирайтерами?
Или другой пример. Ежегодно банк печатает и раздает клиентам настенные и настольные корпоративные календари. Маркетолог скажет, что тематика календаря типа «что и где будет в этом году» подходит для туристического агентства, а для банка - это если не «деньги на ветер», то очень спорные инвестиции. Но зачем вообще нужны профессионалы, ведь, в конце концов: «Профессионалы создали «Титаник», а дилетанты – «Ковчег»? И все же календарь - это место для рекламы, и он должен нести заряд информации, ориентированной на своего потребителя. Какую конкретно информацию? Вариантов много, но самое главное корпоративный календарь - это аналог продающих писем, и он по определению должен продавать.
В-четвертых, кадровые проблемы банков. Фронт-офис - это офис продаж, и все его работники являются продавцами. Много ли мы знаем хороших продавцов и успешных переговорщиков в своем банке? Грамотно проконсультировать клиентов умеют далеко не все, а о том, чтобы использовать в переговорах НЛП - вообще речи нет. Привлечь на обслуживание в банк нового клиента, совершить успешную продажу финансовой услуги, причем не одной, а кроссом, - способен, увы, не каждый. И вроде бы банк не против построить систему, позволяющую ему взрастить эффективных продавцов, мотивировать их по результатам, устранить риск утраты клиентов в случае увольнения работника, но чаще получается «Титаник».
В-пятых, есть проблема с пониманием того, что маркетинг с его моделями продаж - это не теория, это четко работающие и проверенные инструменты эффективного развития бизнеса. Пример, трехшаговая модель продаж. Суть проста: шаг 1 - предоставить продукт бесплатно, завоевать доверие, подготовить почву для следующего шага; шаг 2 - предоставить дешевый продукт, подготовить клиента для следующего шага; шаг 3 - продажа основного продукта.
Предположительно, судя по его рекламе, эту модель применяет в настоящее время некий банк по схеме: Шаг 1 – бесплатный интернет-банкинг. Шаг 2 – недорогие карточки по зарплатному проекту. Шаг 3 – дорогой беззалоговый кредит. Результаты говорят сами за себя.
И в-последних, по счету, но не по важности, необходимость постоянно создавать дополнительную ценность для клиента. Зачем? Для того, чтобы постараться понимать своих клиентов, которые хотят жить в своей квартире, а не взять ипотеку и много лет ее выплачивать. Кредит - это всего лишь инструмент для достижения клиентом своих целей. Создать и показать дополнительную ценность креативная и творческая задача продуктовиков и маркетологов.
Маркетинг, в его стратегическом понимании, тесно перекликается с системой управления.
Несмотря на то, что банковскому делу больше тысячи лет, от него еще можно получать драйв, кураж, задор, энергию и просто позитив. «Есть многое на свете, друг Горацио». Например, стратегия голубого океана, когда банк создает продукт или услугу, у которой нет конкурентов. Голубой океан - рынок, не запятнанный конкурентной борьбой, и даже в наше время такое, в принципе, возможно. Банковская деятельность, конечно, сильно регламентирована, изобрести что-то новое трудно, но даже создавая отдельные опции и модифицируя существующие продукты под нужды клиентов можно получить эффект голубого океана. На какое-то время, а дальше новшество скопируют конкуренты, и океан станет красным. Но, как известно, «кто первым встал, тому и сапоги».
Интересна японская модель менеджмента, например, канбан, когда производство построено таким образом, что все происходит точно в срок. Нужная запчасть не лежит неделями на складе, а приходит на конвейер в нужное место в нужное время. Применительно к банку это значит, что бизнес-процессы должны быть четко отлажены, все происходит в строго регламентированное время и ничто не тормозит.
Среди американских моделей менеджмента широко известны фордовская модель конвейера и модель «бережливое производство». Аналогично фордовской модели бизнес-процесс «продажи» разбивается по типу конвейера на три основных этапа: генерация новых клиентов, непосредственная сделка, оформление и исполнение договора.
Задача модели «бережливое производство» или «бережливый офис» выявить и устранить непродуктивные затраты денег, времени и других ресурсов. В реальности модели настолько тесно взаимосвязаны между собой, что выделить какую-то основную не всегда возможно. Но ведь никто не ограничивает ни количеством моделей, ни качеством их применения.
«Деньги любят тишину». Чтобы не оказаться в тихом месте захоронения «динамично развивающихся финансовых институтов» стоит хотя бы оглядеться. В стиле черепахи, которая перед тем как двинуться вперед, высовывает голову из панциря.
Согласно исследованиям, проведенным компанией Accenture в 2012 году, самые высокие требования клиенты предъявляют к сервису магазинов розничной торговли и банков. Несмотря огромную роль банков в жизни мирового сообщества, в рейтингах великих менеджеров мира редко встречаются представители коммерческих банков.
Ситуацию нужно менять. И начать с того, чтобы книга «Все, что на самом деле банкиры знают о своих клиентах» стала не просто набором пустых страниц в красивой обложке.