Вашему вниманию предлагается первая часть семинара "Банковский менеджмент, ориентированный на успех", которая называется "Основы, метод рыночной процентной ставки и контроллинг рентабельности" ("bankcontrolling.pdf") . Данный семинар основан на учебном материале ведущего специалиста по банковскому контроллингу профессора д-ра Хеннера Ширенбека. Господин Х.Ширенбек является в настоящее время ординарным профессором в научном центре университета города Базель. Труды г-на Ширенбека заслужили высокое призвание в банковских кругах Германии, Австрии и Швейцарии. Его называют даже одним из основоположников контроллинга в банковской системе немецкоговорящих стран.
Этот семинар является частью цикла семинаров, которые охватывают процесс логического внедрения современного менеджмента в банках. Началом является внедрение системы контроллинга, далее следует внедрение BSC, а затем процессного подхода в управление банком и управления проектами.
Естественно, данные темы не исчерпывают всего того, в чем нуждается современный менеджмент.
Целевой группой слушателей семинаров являются финансово-кредитные учреждения, которые имеют или планируют построение филиальных сетей и желают внедрить децентрализованное управление. Основными преимуществами децентрализованного управления с внедренной системой контроллинга являются:
[*]возможность делегирования полномочия и ответственности на низовые уровни, при обеспечении прозрачности состояния учреждения для центрального руководства и знаний конкретного результата деятельности децентрализованных единиц и их членов;
[*]повышение мотивации и ответственности работников за результаты работы на местах;
[*]повышение степени близости финансово-кредитных учреждений к клиентам и более широкий охват клиентов банковскими услугами;
[*]повышение знания о местной специфике и ее учет в работе;
1. Краткий анализ текущей ситуации.
С развалом СССР произошел и обвал в управлении. Система подготовки, отбора, совершенствования и теоретических исследований в области управления были фактически уничтожены, а на этом месте построено еще не так уж много.
Ситуация постепенно меняется. Идет накопление капитала в экономике, повышается рост самосознания народов бывшего СССР в ответственности за будущее своих стран и за позиции на мировой арене. Сегодня встает задача эффективного управления всеми ресурсами страны. Возникает естественная потребность в новых управленческих технологиях и собственных управленческих кадрах.
Сегодня часто можно слышать о неэффективности управления, остром дефиците в хороших управленцах. Эта картина объективная и объясняется нехваткой реального спроса и недостатком вузовских дисциплин в области современных управленческих технологий. Изменить все то, что было разрушено и игнорировалось, накапливалось, черствело годами сразу невозможно.
С бурным развитием информационно-коммуникационных технологий происходит глобальные изменения в характере и структуре потребления. Информационное поле через Интернет становиться глобальным и легкодоступным без государственных границ в мировом масштабе. Коммуникационные технологии делают информацию доступной из любой точки Вашего сиюминутного пребывания. Это ведет к глобализации рынков, большей дифференциации потребительских желаний и высокой степени их изменений. Шансы и угрозы для предприятий возрастают в равной мере. Конкуренция и кооперация, децентрализация управления становиться важными факторами существования предприятий. Чрезвычайно возрастает роль инноваций и, следовательно, рост человеческого фактора в производстве.
Высокая значимость социальной компетенции и характера производства предъявляют высокие требования к современному управлению.
2. Стратегическое и оперативное планирование и управление.
Из вышесказанного, очевидно, что в современных условиях возрастает роль видения и стратегического планирования. Тот, кто не может различать слабые сигналы и предугадывать быстро меняющиеся тенденции будущего развития, подстраивая под них свое предприятие, тот скорей всего исчезнет через некоторое время с рынка.
За прошедшие десятилетия в развитых странах область оперативного планирования и управления достигла высокого уровня совершенства. Наше же управление можно назвать еще пока Input-ориентированным управлением.
Большинство стран СНГ имеют более или менее открытые экономики. Поэтому мы в полной мере будем подвержены всем этим глобальным изменениям и вызовам. Нам придется осваивать сразу науки оперативного и стратегического планирования/ управления рыночной экономики.
3. Какой должна быть деятельность современного предприятия?
Деятельность предприятия (банка) должна быть планируемой, управляемой и контролируемой.
Под планированием понимается разработка миссии, стратегических и оперативных целей и планов. В частности должны быть решены вопросы построения оптимальных производственных процессов, организационной структуры и инфраструктуры.
Под управлением понимается возможность эффективного воздействия на процессы и события с целью достижения запланированного результата. Руководитель должен обладать по возможности полной и актуальной информаций, иметь инструменты для воздействия, в частности, через систему мотивации или ограничений направлять текущие процессы в нужном русле.
Под контролем понимается возможность вычленять и измерять факторы деятельности, придавать им количественную оценку в виде индикаторов, собирать в актуальном режиме данные по индикаторам, проводить сравнительный анализ с плановыми показателями и осуществлять корректирующие мероприятия.
Обеспечение возможности подобной деятельности подразумевает наличие системы контроллинга.
4. Определение контроллинга.
Определение контроллинга, данное международной ассоциацией контроллеров: "Контроллинг осуществляет сопроводительный производственный сервис для руководства по целеориентированному планированию и управлению".
Задача контроллера состоит, таким образом, в обслуживании руководства. Речь идет о поддержке руководства в исполнении своих целе- и стратегообразующих, плановых, управляющих и контролирующих задач.
При этом речь идет, во-первых, предоставить руководству систему и процессы для исполнения своих руководящих задач. Во-вторых, руководств нуждается в подготовленной соответствующим образом информации, для того чтобы принимать решения, которые адекватны поставленным целям. В третьих, руководство нуждается в собеседнике, который может интерпретировать, анализировать и консультировать. Только из взаимодействия руководителя и контроллера возникает "Контроллинг": целеориентированное управление (рис.1). Как заявляет Controller Verein e.V.: "Контроллер является спарринг-партнером руководителя при поиске целей и их достижения".
Рис. 1. Контроллинг как пересечение задач между менеджером и контроллером.
5. Область задач контроллинга.
Цикл контроллинга состоит из установления целей, планирования, реализации плана, сравнения "план-факт" и вытекающих из него мероприятий коррекции, вплоть до пересмотра целей. Контроллера можно сравнить со штурманом корабля, который обеспечивает капитана актуальной управленческой информацией.
Области контроллинга принадлежит сегодня, как правило, планирование, бюджетирование, внутренний учет и очень редко внутренний аудит. Важной функцией контроллинга является координация планирования и контроля, а также информационного обеспечения для целей управления.
Область деятельности контроллера постоянно трансформируется в соответствии с меняющимся миром: "Иной мир-иной контроллинг" (Zund.1979).
Так сегодня наряду с традиционным финансовым фактором в производстве требуется учет и нефинансовых факторов, таких как человеческий потенциал и привязанность клиентов, оптимально сформированные внутренние производственные процессы.
От платформы деятельности, основывающейся на прошедших событиях (т.е. ex-post результатах) и больше на оперативном контроллинге, сегодня требуется переход к ориентации на будущее развитие, основанное на видении и стратегическом планировании. Однако, при всем этом, значение задач оперативного контроллинга не уменьшилось. Здесь возникает задача во взаимосогласованном со стратегическим контроллингом управлении деятельностью предприятия (банка).
Также одной из важных сервисных функций контроллера становиться обеспечение поддержки менеджмента изменений, без которого немыслимо переход к реализации новых стратегий.
В отношении планирования и контроля следует подчеркнуть, что контроллер не устанавливает содержание планов и не определяет корректирующие мероприятия в результате сравнения "план-факт". Он не освобождает руководство от функции принятия решений и ответственности за результаты деятельности, а только подготавливает необходимую для принятия решений информацию, обеспечивает процессы планирования и контроля.
6. Установление концепции деятельности банка.
Важной концепцией существования современного банка является Shareholders Value Concept. Ее основой является рыночная стоимость акций. Хотя не все банки размещают свои акции на бирже, это не означает, что им не нужна эта концепция. Ведь тот, кто не имеет в основе своей деятельности концептуальной основы, вряд ли просуществует долгое время на рынке. Даже "виртуальная" Shareholders Value Concept поможет заложить солидную основу для долгосрочной деятельности банка, не котирующего свои акции на бирже.
Важно подчеркнуть, что данная концепция также гармонично существует с интересами стейкхолдеров, т.е. работников банка, клиентов, государства и общества.
Для крупных банков и банков с широкой филиальной сетью рекомендуется внедрить дуальную концепцию управления, которая охватывает контроллинг рентабельности и контроллинг рисков, стратегически и оперативный контроллинг, управление структурными и клиентским сделками, центральное и децентрализованное управление.
7. Банковская калькуляция и система индикаторов.
Важным инструментом для построения внутреннего учета в банке и возможности создания децентрализованного управления является метод рыночной процентной ставки (нем. Marktzinsmethode). Данный метод позволяет вычленять результаты в области процентных операций, планировать деятельность децентрализованных единиц и центральной единицы в области процентных операций, которые составляют основу деятельности кредитных учреждений. Центр (Treasury)отвечает за структурную политику баланса, трансформацию сроков и курсов валют. Децентрализованные единицы отвечают за непосредственную работу с клиентом, так как они лучше на местах владеют информацией и имеют оперативный доступ к клиенту.
Таким образом, данный метод позволяет иметь информацию для принятия решений и делегировать принятие решений децентрализованным единицам, повышая степень мотивации и ответственности работников за свою деятельность.
Контроллинг рентабельности охватывает задачи стратегического и оперативного планирования, подбора инструментов управления запланированным результатом, контроля отклонений и системы раннего предупреждения.
В рамках калькуляции по отдельным клиентским операциям рассчитывают затраты на риск и производственные затраты. Затраты на риск находят свое отражение в премии на риск. Расчет данных затрат в наших условиях представляет, к большому сожалению, трудно решаемую задачу ввиду неразвитости финансового рынка и его системной нестабильности, малого объема сделок и короткой истории. В то же время это не значит, что данную задачу не следует решать.
Калькуляцию производственных затрат при современном управлении производят на основе процессного подхода в управлении, так называемого методов Activity Based Cost (анг.) или Prozesskostenrechnung (нем.). В современном управлении важно перейти от простого учета затрат к управлению затратами. В отличие от прежних подходов на основе калькуляции полных затрат в виде Zero Base Budgeting или анализа стоимости общепроизводственных затрат новый подход позволяет перманентно планировать, управлять и контролировать общепроизводственные затраты. Также данный подход дает больше возможности для реализации стратегических планов.
Инсталляция в банках интегрированных программных продуктов по процессному управлению, таких как, например, ARIS Toolset фирмы IDS Scheer AG ,позволяет производить симулирование различных вариантов планов в текущем режиме, а не время от времени, что дает мощный инструмент в гибкости и эффективности управления, внедрить менеджмент постоянных и постепенных изменений.
Следует также отметить, что калькуляция затрат позволяет сделать более осмысленным формирование процентных ставок на финансовом рынке.
Общий результат деятельности банка складывается из результатов операций с клиентами, операций Treasury и дилерских отделов. Общий результат в целях анализа разбивают по продуктам, по группам клиентов и по каналам сбыта.
В рамках планирования рентабельности выработанные общие банковские показатели минимально необходимой рентабельности декомпозируют по составным частям на общебанковском уровне таких как минимальная брутто прибыль, необходимая средняя балансовая сумма, затраты на риск и производственные затраты. Далее следует декомпозиция по подразделениям. В рамках этой декомпозиции определяют также минимальную маржу для процентных операций с клиентами.
Планирование рентабельности включает также вопрос с капитализацией банка, что позволяет грамотно наращивать капитал банка с учетом интересов акционеров, стейкхолдеров и надзорных требований Центрального банка.
8. Контроллинг рисков.
Оценка и управление рисками являются неотъемлемой задачей деятельности финансово-кредитных институтов. Классифицировать риски, установить между ними корреляции, определить возможные пределы риска и потенциал дохода в риске является задачей контроллинга рисков.
Концепцией измерения количественных значений потенциала риска является статистическое значение Value at Risk, иными словами, вашей ценности в риске. Важным индикатором в системе управления рисками являются RORAC (Return on risk adjusted capital) и RAROC (Risk adjusted return on risk adjusted capital).
Владение контроллинга рисков позволяет разрабатывать собственные модели риска для измерения и ограничения банковских рисков, таких как процентный риск, валютный риск, риск изменения курсов акций, кредитный риск и операционный риск. В практике переходного периода наших стран возможно целесообразно учитывать еще и макроэкономические риски.
Совместно с контроллингом рентабельности контроллинг рисков должен создать оптимальное распределение риска банковского портфеля, а также интегрированное управление результатом и риском.
9. Планирование и контроль.
Следует подчеркнуть, что планирование в современном банке не ограничивается только финансовыми показателями. Мощным инструментом связи стратегического и оперативного планирования, реализации стратегических планов являются сбалансированные счетные карты (Balanced Scorecard,BSC). В BSC включены наряду с финансовыми факторами, также и другие факторы. Минимальным набором является взаимосвязь 4-х групп карт индикаторов: финансовых, клиентов, обучение сотрудников и внутренние процессы. В банке можно, например, добавить также и группу индикаторов риска.
В разработку BSC включаются все подразделения и практически все сотрудники банка. Тем самым, для децентрализованного управления BSC представляет инструмент, без которого нельзя обойтись. Каждый из сотрудников получает в итоге четкие цели, имеет чувство сопричастности в выработки своих планов, планов подразделения и всего банка, берет ответственность за результаты своей работы.
Важным элементом планирования является выработка конкурентной стратегии, повышение качество предоставляемых услуг и продуктов, планирование и постоянный контроль затрат.
В последнем случае контроллинг должен заниматься вопросами оптимизации процессов, повышения производительности труда, рассматривать вопросы принятия инвестиционных решений (Investitionscontrolling), проведения проектов (Projektcontrolling) и возможности вынесения некоторых услуг и работ за пределы банка (Outsourcing).
В область задач контроллера при планировании входят обеспечение необходимой информацией, предоставление помощи в выборе индикаторов, консультирования и координация общего процесса планирования.
Для выполнения целого комплекса задач, стоящим перед ним, контроллер должен владеть множеством инструментов, таких как, методами сбора информации, анализа и прогнозирования, оценки и принятия решений, техниками творческой работы, аргументаций и презентаций.
10. Реализация планов.
Банковская калькуляция и индикаторы позволяют, как говорилось выше, планировать и вычленять результаты работы по различным факторам. При сравнительном анализе рентабельности такими факторами являются изменения в объеме и/или марже, которые в свою очередь могут быть объяснены изменениями роста или структуры операций, изменением общего уровня процентных ставок и/или кондиционными условиями клиентских операций.
Сравнение "план-факт" позволяет своевременно определить отклонение, выявить его причины, оценить результат деятельности всего банка, подразделений и сотрудников.
Процессы планирования и контроля в наиболее желаемом виде должны стать перманентными. В условиях нынешнего развития информационно-коммуникационных технологий, развитости специализированного программного обеспечения это можно осуществить без особых проблем.
Резюме.
В странах СНГ постепенно с развитием рынков, ростом капитализации банков и предприятий возникает потребность в совершенствовании управления и рождается спрос на современные управленческие технологии. Контроллинг еще недостаточно известная дисциплина и редко где внедрена в управление.
Данная краткая статья и файл с семинаром по контроллингу предназначена для руководителей и сотрудников банков, научных работников и студентов.
Кенжалиев А.Дж.
Использованная литература:
1. Schierenbeck,H.: Ertragsorientiertes Bankmanagment, Band 1: Grundlage, Marktzinsmethode und Rentabilitaets-Controlling, 7 Aufl., Wiesaden 2001.
2. Schierenbeck,H.: Ertragsorientiertes Bankmanagment, Band 2: Risiko-Controlling und integrierte Rendite-/Risikosteuerung, 7 Aufl., Wiesaden 2001.
3. Horvath,P.: Controlling, 8. vollst. Ueberarb. Aufl., Muenchen 2001
Об авторе:
Работает в банковской системе с 1993 года. Прошел годичную стажировку в Deutsche Bank AG в ФРГ. Работал в Национальном банке Кыргызской Республики и в системе коммерческих банков на разных должностях, включая и руководящий пост в коммерческом банке. Также работал в государственных структурах по финансовому управлению. В 2000 году прошел научную стажировку при Кёльнском университете по теме Ипотечное кредитование . В 2001-2002 году работал над среднесрочной Национальной стратегией сокращения бедности в составе Секретариата по Комплексным основам развития Кыргызской Республики Администрации Президента КР.
Имеет ряд статей по банковской тематике.
Основной специализацией банковской деятельности являются менеджмент в банке, а также ипотечное кредитование.
