[eug]

Инвестиции в трансформацию «Банка Астаны» должны окупиться через 3-5 лет

Опубликовано в деловом еженедельнике «КАПИТАЛ.KZ»


В мае стало известно, что прежнее название «Банк «Астана-Финанс» банк сменил на «Банк Астаны». Как выяснилось, ренейминг банка это только внешний индикатор планируемых изменений. Новая стратеги банка предусматривает ориентир не только на корпоративный сектор, но и на малый и средний бизнес (МСБ), розницу. Какие рычаги планирует использовать банк для работы со стартап проектами, какое влияние девальвация оказала на фининститут, намерен ли банк сливаться и как будет двигаться банковский сектор в этом году с корреспондентом делового портала Kapital.kz поделился глава «Банка Астаны» Даурен Кумпеисов.

- Даурен Думанович, в июле 2013 года вы были назначены на должность председателя правления «Банк «Астана-Финанс». Каким был банк, когда вы вступили в должность? С какими трудностями вы столкнулись? Что изменилось в банке, спустя год?

- Скажу, во-первых, что «Банк «Астана-Финанс» на момент моего прихода сохранял хорошие позиции. Достижения и успехи команды, созданной холдингом «Астана-Финанс» (после реструктуризации) совместно с управляющей компанией «Самрук-Казына» говорят сами за себя. Во-первых, банк сумел удержаться на плаву в один из самых сложных периодов в казахстанской экономике – разразившемся финансовом кризисе 2007-2009 годов. Более того, последующий рост активов с 2009 по 2013 годы составил 67,2 млрд. тенге. За пять лет активы банк увеличились в 5 раз.

Другое дело, что прежняя бизнес стратегия развития банка на наш взгляд в среднесрочной перспективе исчерпывала свои возможности, и уже на тот момент было ясно, что необходимо принимать кардинальные решения о выборе новой стратегии. Еще с момента переговоров о моем возможном назначении было ясно, что новые собственники с самого начала настроены на изменения и ищут менеджера, способного реализовать их задумки. И если говорить об изменениях, то можно сказать, что банк изменился практически на 70%. Изменения затронули команду, бизнес процессы, а самое главное бизнес-модель и стратегию развития.

- В мае 2014 года «Банк «Астана-Финанс» провел ребрендинг. Теперь банк осуществляет деятельность под торговым знаком «Банк Астаны». С чем была связана данная инициатива? В настоящее время банк ориентирован на корпоративный сектор, планирует ли банк пересматривать свою стратегию, в каком направлении будет в дальнейшем работать банк?

- Как вы знаете, ребрендинг – это комплекс мероприятий по изменению бренда компании или производимого ею товара, проводимый из-за существенных изменений в компании. Изменение лого и корпоративной айдентики – это лишь финальная часть процесса ребрендинга. Поэтому могу сказать, что ребрендинг стартовал не в мае 2014 года, а в июле 2013 вместе с моим назначением.

Проведение ребрендинга, на мой взгляд, означает, что банк исчерпал все возможности предыдущей стратегии развития, которая разрабатывалась порядка 7-8 лет назад и полностью себя оправдала на тот период времени. Новые условия рынка и новые реалии потребовали новой стратегии и перемен.

Поэтому в середине 2013 года было принято решение об изменении стратегии банка, изменении в философии и в подходах. Поскольку изменения невозможны без свежего взгляда со стороны, без вливания «свежей крови», было принято решение о формировании новой команды управленцев. Обновленная команда первым делом приступила к исследованию рынка, оценивала перспективы, тренды на мировом рынке и предложила несколько вариантов развития. После внимательного изучения предложенных сценариев была принята новая стратегия развития банка.

Согласно новой стратегии в среднесрочной перспективе банк должен стать первым казахстанским банком, работающим в формате 24 на 7, предлагающим своим клиентам расширенные возможности удаленного обслуживания.

Исходя из данного позиционирования сразу легко ответить, кто наша целевая аудитория. Это физические лица со среднем и выше среднего уровнем дохода – будущая основа нашего бизнеса.

Необходимо отметить, что в сегменте корпоративных клиентов большое значение уделяется не только крупным компаниям, но и SME (Small and Medium enterprises). Почему такое внимание уделяется данному сектору? Достаточно сказать, в Алматы, например, доля МСБ в налоговых отчислениях города в прошлом году составила не менее 65%.

Отталкиваясь от аудитории и ее особенностей, банк в своем развитии будет делать ставку на качество обслуживания и работу с клиентскими впечатлениями. Так, для выбранной аудитории, например, МСБ - особо критична скорость и качество обслуживания. В этой связи достаточно большое значение будет уделяться развитию удаленных каналов.

Когда стало ясно, каким будет новый банк, кто наш клиент, какие продукты мы предложим клиенту, команда приступила к созданию нового логосимвола. Мы с самого начала настаивали на названии «Банк Астаны». Во-первых, стать столичным банком – это статус и престиж. Во-вторых, потрясающая динамика развития столицы, она схожа с нашей. В третьих, Астана – это город, в развитии которого широко используются мировой опыт и решения из разных сфер. Что также схоже с нашим подходом к развитию банка. Именно поэтому в логосимволе банка и в его названии присутствуют как узнаваемые черты города, так и название столицы.

Как правило, качественный ребрендинг компании занимает от 6 до 15 месяцев, в зависимости от сложности поставленной задачи и размеров самой компании. Но совсем не обязательно укладываться в эти сроки, главное чтобы ребрендинг был проведен качественно.

- По некоторым оценкам, стоимость ребрендинга Казкома можно оценить в $500-600 тыс, а смена имиджа «БТА Банка» обошлась фининституту не менее чем в $5-7 млн. Сколько «Банк «Астана-Финанс» потратил на ребрендинг? Через какой период планируете окупить вложенные средства?

- Качество и успешность ребрендинга не определяется размером сумм, затрачиваемых на создание нового логотипа. Ведь самое главное, это не новое лого. Если продукт плохой и его качество низкое, то никакие усилия дизайнеров не спасут. Поэтому я бы не стал уделять столь большого внимания размерам вложений в лого и корпоративную айдентику, которые у нас гораздо в разы ниже, чем у КазКома.

Гораздо важнее, сколько мы инвестировали в реинжиниринг бизнес-процессов, персонал, структурные изменения, поскольку благодаря этому можно будет говорить – насколько были успешны инициированные изменения, и как быстро они окупятся. По нашему плану, все инвестиции мы должны окупить в течение 3-5 лет. Но еще раз повторюсь – это произойдет не благодаря новому лого, а новым услугам и качественно новому сервису.

- Банк не так активно рекламирует свои услуги, бренд, по сравнению с другими игроками банковского сектора. С чем это связано?

- До моего прихода, как вы отметили, «Банк «Астана-Финанс» был корпоративным банком, обслуживающим корпоративных клиентов. Для крупных корпораций реклама играет последнюю роль, для подобного рода клиентов гораздо важнее финансовые, административные и прочие условия, на которых вы договариваетесь сотрудничать.

Под моим руководством, до сегодняшнего момента, банк действительно не рекламировался и не был замечен в широких коммуникациях – у нас шла подготовительная фаза: отстройка бизнес-процессов, создание новых алгоритмов взаимодействия, обновление команды, расширение функциональных полномочий у линейного менеджмента и многое другое. Поэтому запускать рекламу услуг и сервисов было бессмысленно, мы еще были не готовы.

Другое дело сейчас, но даже и это нельзя назвать массированной рекламной атакой. Мы подготовились, и лишь начинаем свое наступление.

- Ранее «Банк «Астана-Финанс» не занимался привлечением розничных депозитов. В апреле 2014 года «Казахстанский фонд гарантирования депозитов» выдал банку свидетельство об участии банка в системе обязательного гарантирования вкладов. Почему банк решил начать работать с физическими лицами?

- Работа с физическими лицами предусматривается, как одно из направлений нашей новой стратегии развития. Однако наша первая рекламная кампания это лишь проба сил, цель которой проверить и оценить наши обновленные бизнес-процессы, готовность команды, качество оказываемого сервиса. По сути, мы тестируем обновленный механизм банка, и судить по первым шагам – перестройка и обновление банка удались на все 100%. Простой пример, если ранее открытие счета для юридического лица отнимало по времени порядка 3-5 дней, то сейчас наши новые стандарты предусматривают на данную операцию максимум 20 минут.

- Сейчас конкуренция на банковском рынке достаточно жесткая, крупные банки повышают свои ставки по тенговым вкладам до 10,5%, упрощают условия по кредитам. Как «Банк «Астана-Финанс» намерен закрепить свои позиции на рынке?

- Изучая предложения казахстанских банков, можно отметить, что в принципе кардинальных отличий между предлагаемыми банковскими продуктами найти достаточно сложно – разница лишь в их стоимости. Другое дело в целевых аудиториях и в качестве предлагаемого сервиса.

Поэтому, если говорить о среднесрочной перспективе развития «Банка Астаны», в части завоевания позиций, нужно отметить – основные банковские инновации сейчас лежат не в сфере разработки и внедрения новых продуктов, а в области сервиса.

Генеральная стратегия банка нацелена на создание клиентоориентированной модели бизнеса и совершенствование сервисов обслуживания клиентов. Для этого будут развиваться, например, онлайн банкинг.

Например, зарегистрироваться в нашем онлайн банкинге можно даже не будучи карточным клиентом банка. Для этого необходимо привязать к нему любую действующую пластиковую карту другого банка и совершать электронные платежи за определенные комиссии. В будущем число операций, совершаемых с помощью нашего интернет-банкинга, будет расширено.

- Как вы оцениваете недавно проведенную регулятором девальвацию тенге? Была ли она ожидаема? Насколько данная инициатива Нацбанка была оправдана?

- Мне сложно говорить за весь рынок, поэтому буду отвечать только за себя и наш банк. Мы предвидели резкую корректировку курса тенге, этот вопрос обсуждался в банке. Признаков для девальвации было достаточно большое количество. Поэтому банк занял долгую валютную позицию еще летом прошлого года и не прогадал. Что касается того, насколько оправдана данная инициатива – данный шаг оправдан.

- Как недавняя 20%-ная девальвация тенге повлияла на банк? Наблюдалась ли в вашем банке конвертация тенговых вкладов в валютные? Как выглядела валютная структура депозитного портфеля банка до девальвации и после нее? Как вы думаете, будут ли вкладчики переводить свои депозиты из тенге в валюту?

- Негативного влияния на банк февральская девальвация не оказала. Как я ответил выше, руководством банка еще летом прошлого года было принято решение занять долгую валютную позицию, что позволило избежать каких-либо потерь. Что касается валютных займов, то на начало года доля валютных кредитов в ссудном портфеле банка составляла 2,6%, в настоящее время данный показатель на уровне 3,2%. В банке нет клиентов, получающих валютную выручку. Правда, после февральской девальвации наблюдалась небольшая конвертация депозитов из тенге в доллары, евро.

- Насколько банк готов к переходу к стандартам «Базель-III»? Недавно глава Нацбанка озвучил, что регулятор планирует к 2019 году увеличить минимальное требование по собственному капиталу для банков с 10 млрд. тенге до 100 млрд. тенге. Сейчас собственный капитал банка по данным КФН достиг 12,7 млрд. тенге. Сколько банк заработал в 2013 году? Планирует ли банк увеличивать капитал за счет чистой прибыли, либо банк планирует воспользоваться ресурсами акционера, чтобы соответствовать требованиям регулятора по капиталу?

- Во-первых, требования «Базель III» появились не сегодня и не вчера. Поэтому нельзя говорить, что для топ-менеджмента и собственников «Банка Астаны» данный стандарт является чем-то неожиданным и экстраординарным. Понятно, что в какой-то момент времени банку придется соответствовать требованиям, и логично, что команда топ-менеджмента уже принимает определенные меры в данном направлении.

Во-вторых, что касается планов об увеличении капитализации банков. Вариантов у банков не так уж и много: или закрываться, или поглощать или объединяться, или же привлекать дополнительные средства через акционеров или другие источники финансирования. Также есть вариант - часть прибыли направлять на капитализацию.

Нами уже предложены возможные варианты развития событий, но оглашать данную информацию я сейчас не имею права. Могу лишь сказать, что во второй половине текущего года, мы увеличим капитализацию банка еще на 40%.

- Как вы думаете, когда Нацбанк может поднять требования по минимальному собственному капиталу впервые, до какого уровня может быть увеличен капитал изначально?

- Уверен, что 2015 год будет подготовительным и первые изменения по собственному капиталу будут внедряться лишь в 2016 году, если только регулятор не захочет форсировать события. Однако в подобный сценарий мне мало вериться. Изменения, скорее всего, будут постепенными, поскольку нервозности среди финансовых институтов хватает и так.

- Как вы думаете, насколько оптимален обозначенный уровень в 100 млрд. тенге к 2019 году? Может быть, планку необходимо было бы опустить ниже?

- Я примерно догадываюсь о подоплеке взятой планки, однако предпочту не комментировать данный вопрос.

- Какие банки могут консолидироваться помимо БТА и Казкома, Народного и HSBC, «Темiрбанка», «Альянс банка» и Fortebank до введения планки в 100 млрд. тенге по капиталу? Какой ориентир они могут выбрать?

- Если говорить о гипотетическом объединении, то вряд ли кто-то из будущих игроков станет узкоспециализированным банком. Это будут универсальные банки, отличающиеся друг от друга лишь долями в корпоративном бизнесе, рознице, секторе МСБ. Что касается того, какие банки могут объединиться, то вы уже ответили на этот вопрос.

- Прошлый год для банка оказался прибыльным. Планирует ли банк в этом году выплачивать дивиденды по простым акциям?

- Нет, дивиденда по акциям выплачиваться не будут. Прибыль полностью будет направляться на капитализацию компании.

- Каким вы видите банк через год? Какие у банка планы в краткосрочной и долгосрочной перспективе?

- Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сказать, что будет, на мой взгляд, происходить с банковской отраслью в целом. Одним из главных трендов в 2014 году станет стремительное развитие рынка электронных платежей. Сейчас рост в основном генерируется «старыми новыми» банками. Но, мы видим более заметный рост интереса к розничным платежам со стороны крупных банков, которые все плотнее начинают интересоваться этим рынком. Для них это отличная возможность расширить свою аудиторию за счет активных, заинтересованных клиентов в противовес преимущественно пассивным держателям пластиковых карт.

Этот год и предстоящий 2015-ый год будет, с одной стороны, непростым, а с другой – довольно интересным периодом для финансовых организаций. В 2014 году банки продолжат повсеместное развитие мобильных решений и приложений для онлайн-банкинга. Это направление было одним из ведущих и наиболее востребованным в 2013 году, и мы ожидаем его более бурный рост в дальнейшем.

Полагаю, что в 2014 году рынок кредитования МСБ вырастет на порядка 15%. Положительная динамика в кредитовании будет наблюдаться, если не произойдет каких-то глобальных потрясений, связанных с общими экономическими условиями. Разумеется, основная конкуренция будет развиваться между крупными банками.

Есть определенный сегмент заемщиков, которые обращаются к банкам в надежде получить финансирование на стартап проекты. Но, к сожалению, в большинстве случаев эта попытка ничем не заканчивается. Для таких заемщиков мы готовим проект — краудфандинговую платформу, которая вскоре будет запущена.

Анна Видянова