[eug]

«Время удлинять пассивы»

Опубликовано в деловом еженедельнике «Бизнес & Власть»


Олег Смирнов, председатель правления ДБ АО «Сбербанк» в Казахстане, в бизнесе придерживается правила «трех В»: вера, видение и воля. По его словам, с ними легче достигать намеченных целей.

– Соблюдение правила «трех В» необходимо в любом бизнесе, не только в банковском. Развивая веру, видение и волю, можно достичь любой цели. Надо постоянно двигаться вперед и, разумеется, знать, куда ты движешься. Также для управленца необходим оптимизм. Пессимистов очень много, но именно оптимисты двигают мир вперед. Важно верить в достижение результата. Люди подвержены переменам настроения, порой хочется махнуть на все рукой. Необходимо гасить такие настроения, и здесь все зависит от силы воли. Кроме того, нельзя жить, опустив глаза в землю, потому что тот, кто не смотрит в будущее, заведомо обрекает себя на провал. Надо думать, как мы будем выглядеть через пять-десять лет, какие глобальные изменения могут произойти. К примеру, кто мог предположить в 1970-х годах, что Интернет займет такое место в жизни людей? Мы иногда рассуждаем о том, что станет с банковской системой лет через пятьдесят: может быть, появится автоматизированный центр и вообще отпадет необходимость в помещениях. Я утрирую, конечно, но подобные фантазии не лишены смысла.

– Олег Евгеньевич, что вы скажете тем, кто придерживается противоположного мнения, согласно которому планирование во время кризиса – занятие бессмысленное?

– Я не согласен с ними. Планирование – это один из параметров, который позволяет управлять эффективностью бизнеса. Коридор и горизонт планирования могут быть разными. Во время кризиса компании и банки перешли в режим «ручного управления». Например, сегодня решение о каждой штатной единице принимается коллегиальным органом банка, что в другое время, конечно же, недопустимо. Для нас важно понять не только расходную часть каждой единицы, но и ее результативность и полезность. Поэтому всегда должны существовать не меньше трех моделей дальнейшего развития, что-то вроде запасных планов, позволяющих моделировать изменения.

– Вы сами где себя видите лет этак через пять?

– Однозначно – в большом дочернем банке, который занимает, как минимум, третью строчку в казахстанском банковском рейтинге. У нас запланирована большая программа развития бизнеса в Казахстане, которую мы недавно обсуждали с акционерами.

Как вы знаете, Сбербанк приобрел банк в Беларуси, который является третьим среди дочерних банков в этой стране по размеру активов, и синергетический эффект от трех банков в СНГ, по нашим предположениям, будет колоссальным. Тем более что он будет усиливаться Таможенным союзом. Также мы продумали программы для клиентов в рамках ЕТС. Через пять лет будет реализована стратегия Сбербанка России, направленная на вход в десятку крупнейших финансовых институтов мира. Приятно будет ощутить себя частью столь мощной финансовой корпорации. Это стоящая цель.

– С долгосрочными перспективами все понятно, а какова стратегия банка на 2010 год?

– На первый год реализации нашей стратегии запланировано увеличение доли в активах банковского сектора Казахстана до 5%. Мы приняли решение развивать процессинг банковских карт, реализовывать проекты в части взаимоотношений с клиентами, а также крупные проекты в области инфраструктуры банка. Мы продолжаем работать в рамках клиентоориентированной модели и по-прежнему большое внимание будем уделять производственной системе Сбербанка. В 2010-м кризис продолжится, и работа предстоит напряженная. Мы поставили себе задачу постоянно совершенствовать внутренние процессы, среди внешних задач – завоевание рынков.

– Известно, что некоторые игроки рассматривают нынешнее время как удачный момент для входа на рынок. Планирует ли ваш банк расширить свое присутствие на казахстанском рынке за счет приобретения страхового или пенсионного фонда?

– Подобная возможность не исключается. Но финансовый сектор в Казахстане развивается несколько иначе, чем в России. Все будет определяться экономической целесообразностью для банка. Но в любом случае все наши действия должны быть согласованы с акционерами.

– Кстати, работа в банковской сфере – это результат осознанного выбора?

– На самом деле не совсем. Старт новой банковской системы в России, как известно, был дан в 1991 году – с создания первых коммерческих банков, хотя, для справки, первый банк был создан в 1989-м. Тогда профессия банкира вовсе не была на волне популярности, как в последние пять-семь лет. Это сейчас каждый второй хочет стать юристом и банкиром, но ни в коем случае не инженером. Тогда же активно менялись страна, окружающий мир, стирались старые стандарты, а новые еще не были сформированы. Определяющую роль играли деятели рыночной экономики, в частности челночники. Поддавшись модной тенденции, я поступил на экономфак – мне была интересна организация коммерции. Но на втором курсе я сменил специальность на «банки и кредит». Так получилось, что среди моих знакомых и родственников много банковских специалистов, и под их влиянием я углубился в эту интересную отрасль. Хотя это был все-таки осознанный выбор. Я вспоминаю одного преподавателя, к которому часто обращался за консультациями, он отставной военный, преподавал организацию биржевых торгов. И он мне часто советовал: «Олег, надо в кредитники идти, кредиты сейчас определяют все». И эта фраза засела у меня в голове. По иронии судьбы на четвертом курсе я пошел в кредитное подразделение и проработал в этой сфере 11 лет. И если банки – это кровеносная система экономики, то кредиты – кровеносная система любого банковского организма.

– Но почему выбор пал именно на Сбербанк России? Стаж работы в этом банке у вас немалый…

– Когда в 1996 году я пришел сюда работать, то Сбербанк назывался Сберкассой. И для большинства моих сокурсников, которые несколько лет проработали в передовых коммерческих банках, Сберкасса виделась совковой организацией для бабушек и дедушек – с медленно идущими процессами и бесконечными очередями. На тот момент я не обладал широким банковским кругозором и устроился в Сберкассу, потому что там работали мои знакомые. Через два года в банк пришла новая команда, которая трансформировала Сберкассу в Сбербанк. В 1996-м 90% активов составляли, если вы помните, ГКО – государственные краткосрочные облигации. Когда в 1998-м пирамида рухнула, в портфеле было 80% таких активов. Фактически все деньги Сбербанк направлял на финансирование государства. При сегодняшней структуре 80% активов составляют кредиты, то есть кардинально поменялись модель бизнеса и уровень Сбербанка. Приятно сознавать, что все эти изменения происходили и при моем участии. Мы становимся банком другого формата в рамках принятой стратегии. И я нисколько не жалею, что в течение 14 лет работаю в одном месте – я патриот своего банка.

К слову, хочу рассказать об одной из наших последних инноваций – рубрике «Доброе утро, Сбербанк». Каждое утро все сотрудники банка по электронной почте получают посыл, некий заряд энергии в виде мудрого изречения. Сегодня, например, были приведены слова Черчилля: «Совершенствоваться – это значит меняться». Такой позиции придерживается и президент Сбербанка России. За два года в Казахстане мы совершили большой прорыв на рынке и гордимся своими результатами.

– 2010 год будет тяжелым для казахстанских банков?

– Для каждого банка он будет свой. В первую очередь надо будет решать проблему плохих кредитов. Наш банк, к примеру, перегружен существенным объемом сформированных провизий, что соответственно снижает его эффективность. Необходимо выработать совместные решения в вопросе увеличения сроков пассивной базы. В банковской системе много ликвидности, но это все «короткие» деньги. Кредитовать инфраструктурные, серьезные инвестиционные проекты с такой срочностью вкладов очень сложно. 2010-й – год поиска инструментов и механизмов, позволяющих превратить «короткие» деньги в «длинные». Надо удлинять пассивы, без этого банкам будет сложно. Должны включаться инструменты госгарантии, которые использовались и в России. Снижение объема провизий при одновременном улучшении качества портфеля и удлинение пассивов – это ключевые задачи для банков в этом году, которые будут очень значимыми.

– Какие госгарантии вы подразумеваете?

– Сейчас активно обсуждается проект создания клуба кредиторов, который поддержало Мининдустрии. Основная идея проекта – дать банкам возможность делить риски со своими партнерами. Целевая установка и задача клуба – кредитование крупных проектов пулом банков. Мы направили в фонд «Даму» свои предложения, в том числе касающиеся субсидирования процентных ставок. Надеемся, что какие-то наши проекты войдут в действующие программы. Мы открыты для дискуссий.

– Конечно, сложно прогнозировать, когда закончится кризис. Но, может, выскажете свои предположения?

– Слишком сильны последствия первой волны кризиса. Пример дубайского госфонда это подтверждает. У многих остались скелеты в шкафу: большая нагрузка плохих кредитов, токсичных активов иностранных банков, не до конца списанные убытки. Экономика переживает не самое лучшее время. О выходе из рецессии, наверное, можно судить по двум индикаторам. Первый – это устойчивый, без колебаний рост цены на нефть, причем он должен быть не спекулятивным, а связанным с увеличением объемов промышленного производства. И второй показатель – рост цен на недвижимость. В Казахстане последние пять месяцев идет стагнация, цены затормозились. Это тоже неплохой сигнал для рынка. Можно с уверенностью сказать, что сегодня ценовое дно достигнуто: в дно стучались, и никто не открыл.

Я надеюсь, что Программа форсированного индустриально-инновационного развития поспособствует тому, что Казахстан быстрее выйдет из кризиса. Сегодня предпринимается много попыток продвижения проектов в рамках программы. Мы со своей стороны обсуждаем с БРК возможность финансирования некоторых проектов. Наш банк будет принимать самое активное участие в реализации этой программы.

– Как вы проводите свой досуг?

– Правильнее было бы спросить: есть ли у меня свободное время. Недавно я встречался с близкими друзьями, и мы пришли к выводу, что наше хобби – это работа. Конечно, в свободное время я стараюсь заниматься спортом, люблю читать как профильную литературу, так и художественную, но катастрофически не хватает времени на книги. Хотя спорт и чтение, на мой взгляд, самые лучшие способы отвлечься от текущих проблем. В данный момент на моем столе две книги – учебник «Управление человеческими ресурсами» и «Путь Тойоты: 14 принципов менеджмента от крупнейшего в мире производителя». Линтехнологии заложены и в производственной системе Сбербанка. Суть их в совершенствовании ежедневных рабочих процессов. Принцип бережливого производства мы внедрили с 2009 года. Проект позволяет за счет простого ресурса – человеческой инициативы – оптимизировать и повысить эффективность бизнес-процессов. К примеру, наша комиссия возросла в два-три раза, увеличился клиентский поток. Для розничного банка это вдвойне эффективно, поскольку всегда существуют проблемы с большими очередями с учетом большой социальной нагрузки.

– Как вы мотивируете своих сотрудников?

– Вопрос мотивации – один из ключевых и очень сложных. В Сбербанке существует мотивация карьерного роста через самосовершенствование, повышение уровня профессионализма, а также система денежного вознаграждения. В рамках новой стратегии изменились подходы к потенциалу сотрудников. Специалистам с большим потенциалом мы предоставляем возможность горизонтальной и вертикальной интеграции и ротации. То есть сотрудники Сбербанка получают уникальную возможность работать в глобальной корпорации и строить в ней свою карьеру.

Сауле Ынтыкбаева
29.01.2010