В прошлом выпуске авторитетного издания CIO (номер за янв-фев. 2012 год) темой номера была выбрана проблема противостояния вендоров и интеграторов в IT проектах. Это ощутимая тенденция как в России и Украине, так и в Казахстане. В двух словах, если Банк или другой заказчик начинает проект, то первым действием должен выбрать поставщика: интегратора или вендора. Консалтинговые и производственные отделения вендоров вступают в конкурентную борьбу с интеграторами, нередко постностью вытесняя их из тендера. Рассмотрим консалтинговые услуги вендоров ПО под новым углом: как вендор может участвовать в IT проекте в банке?
Консалтинговые услуги и разработка программного обеспечения всегда идут рядом, потому что автоматизация бизнес-процессов без их оптимизации приносит довольно бледные результаты. Неудивительно, что все ведущие вендоры на IT рынках в дополнение к своим флагманским продуктам предоставляют и консалтинговые услуги. Забавно, однако, что, в отличие от профессиональных консалтинговых компаний, вендоры ПО редко могут похвастаться блестящим знанием бизнеса своих заказчиков или лучших практик в области автоматизации. Поэтому практически весь такой консалтинг сводится к оказанию услуг внедрения. К слову, оказывается, что это довольно дорогие услуги. Настолько дорогие, что в отдельных случаях это позволяет другим игрокам - системным интеграторам - набирать в проектные команды студентов и быть в 10 раз дешевле вендора по цене внедрения. Международные вендоры очень довольны таким развитием рыночной ситуации от Лондона до Ханоя:
• Свои деньги за лицензии они получат при любой продаже;
• Свои деньги за конечную поддержку решения они получат почти при любой продаже;
• Ответственность за провал внедрения всегда можно переложить на другого участника проекта - системного интегратора,
К слову добавлю, сами интеграторы отнюдь не всегда стремятся к повышению собственной квалификации в проектной деятельности, предпочитая «налаживать отношения» или «строить цепочки связей».
Зато самые интересные и высокобюджетные проекты вендор берет на себя, выставляя огромные счета за консалтинговые услуги внедрения собственных продуктов. Насколько возможно успешное внедрение продукта вендора без дополнительного консалтинга его специалистов по продукту?
По мнению консультантов Oracle продукты данной компании нуждаются в сопровождении в реальных проектах более, чем в половине случаев. Они связывают данную поддержку с особенностями конкретных требований конкретных заказчиков. Однако, такой консалтинг не исключает и работу проектной команды интегратора. В таком случае консалтинг Oracle является второй линией поддержки, в т.ч. маркетинговой.
По мнению специалистов вендора BSC Msc (банковские системы myGEMINI) консалтинг – это вовсе не «улучшенное» качество внедрения или поддержки продуктов вендора, и на это есть несколько причин. Во-первых, не следует отдавать свой продукт в неумелые руки, надеясь, что на лету сформированные команды системного интегратора смогут донести суть продукта до потребителя. Во-вторых, есть аргументированное мнение, что консалтинговые подразделения вендора ПО существуют вовсе не для того, чтобы в критических ситуациях учить проектные команды тонкостям продукта. Консалтинг в BSC Msc – это отдельная услуга, повышающая ключевые показатели бизнеса заказчика и определенная брендом myIDEAS.
Рисунок 1. Бренд консалтинговой услуги myIDEAS.
Понимая истинный смысл консалтинга в изучении и преображении бизнеса заказчика, BSC Msc предлагает рынку СНГ консалтинг только в тех областях, в которых специалисты компании разбираются хорошо:
• Современные клиентоориентированные концепции банковского обслуживания для физических и юридических лиц;
• Позиционирование и маркетинговое продвижение каналов ДБО для клиентов Банка;
• Создание (ре-дизайн) многоканальных фронтальных банковских решений;
• Построение каналов коммуникаций с клиентом;
• Оптимизация бизнес-процессов банка в областях розничного бизнеса, проектного управления, IT планирования.
BSC Msc не устает повторять, что консалтинг вендора – это не обучение его продуктам и, конечно, не участие консультантов во внедрении информационной системы, а, прежде всего, возможность сделать бизнес заказчика более успешным, внедрить у заказчика те практики, которые кажутся естественными для других ведущих банков.
Другой яркий пример, это технологический (архитектурный) консалтинг компании IBM. Безусловно, это не дешево, но специалисты IBM предлагают своим заказчикам консалтинговые услуги в области IT, изменяющие парадигму развития. Это не только enterprise-архитектура, но и IT стратегия в целом. Конечно, в своем консалтинге специалисты IBM опираются на наличие у заказчика продуктов и технологий IBM, поэтому иногда такой консалтинг принимает несколько однобокий характер.
Рисунок 2. Консалтинговый бренд IBM.
С другой стороны достигаемое понимание консультантами IBM IT-ланшафта заказчика и вариантов его развития носит очень глубокий характер, а значит: может предугадать не только риски, но и будущие потребности.
Возвращаясь к взаимосвязи консалтинга с конкретным IT-проектом в банке, отметим, что внедрение любой бизнес-критичной информационной системы целесообразно начинать с переосмысления собственного бизнеса, а лучшей организационной формой этого является консалтинговый проект. При этом результаты консалтингового проекта подчеркнуто самостоятельны и могут показать, что никакое внедрение никаких новых информационных систем банку просто не нужно. Поэтому стоит еще раз отметить: не стоит путать полноценный консалтинг и фрагментарные проектные воздействия в области разработки ПО.
