[eug]

Контакт-центр в банке – как канал персонального обслуживания и продаж

Денис Пащенко

Классические схемы работы колл-центра (контакт-центра) в банках стремительно теряют свою актуальность в мире 2.0. Конечно, все еще остается важным вопрос быстрого обслуживания клиента по неотложным вопросам (блокировка карты, судьба платежа), но всё более становится очевидно, что эти функции не нуждаются в сопровождении человека, т.е. оператора колл-центра, а могут быть автоматическими. Каналы самообслуживания (SMS- и интернет-банки) справятся с данной задачей проще и быстрее и для банка, и для клиента.

С другой стороны изменение менталитета розничных клиентов в крупных городах Казахстана предполагает изменения сценариев банковского обслуживания. Клиент просто требует в обмен на скучную идентификацию по паспортным данным персонализированное отношение и высокую, адресную скорость обслуживания. Тем более, что общение клиента с оператором контакт-центра не может быть механическим и неодушевленным.

Таким образом, в современном контакт-центре в дополнение к теперь уже простым функциям маршрутизации звонков или IVR-сценариев добавляются сложные сценарии персонального обслуживания. В таком контакт-центре необходимо обеспечить набор функциональных возможностей, которые преображают контакт-центр из функционально ограниченного канала безликого обслуживания в инструмент продаж и повышения лояльности клиента. Да, именно так – колл-центр крупного розничного банка в Казахстане должен сделать шаг от центра обслуживания и трансакций с сторону продаж и персонального консультирования.
Важной частью контакт-центра является ведение эргономичной карточки клиента, объединяющей информацию о клиенте, продуктах, предыдущих контактах с банком и предварительно выявленных потребностях. Причем клиент ожидает, что эти данные в мгновение будут доступны оператору контакт-центра и не потребуют пересказа «при каждом звонке новому человеку». С точки зрения банка, эргономичная карточка клиента – это не только ускорение (и удешевление) единичного сеанса обслуживания, но первый и верный шаг к кросс-продаже. Какому клиенту понравится, что оператор контакт-центра бодро читает скрипты общения, но теряет по паре минут, загружая окна различных систем для проверки актуальности продукта для клиента? А ведь этого клиента уже «зацепил» вступительный вопрос, он ждет продолжения. Темп предложения в контакт-центре сбивается, предложение теряет свою убедительность, а нередко и актуальность (после загрузки всей информации о клиенте из пяти разных систем), отнимая время у обоих участников разговора.

Неотъемлемой частью современного продающего контакт-центра является возможность планирования маркетинговой кампании и ведение сделок. Границы между технологическими решениями типа CRM и контакт-центра в каждом конкретном банке – это дискуссионный вопрос, но в части бизнес-процесса телемаркетинга (или кросс-продажи) данные системы должны быть крепко связаны в каждом звонке. Инициированное самим клиентом общение по телефону с банком (если речь не идет об экстренных ситуациях) имеет для него два ключевых параметра: время разговора и ценность информации для самого себя.

Думаю, что попыток кросс-продаж не только за текущий звонок, а вообще за время жизни клиента в банке через контакт-центр у банка очень немного. Это означает, что все маркетинговые активности должны быть подготовлены и запланированы, а главное – очень персонализированы. Бесполезны звонки (SMS и email) клиенту с остатками на счетах в 100-170 тысяч с предложением кредита в конце августа на 200 тысяч тенге. Только на заседании комитета по продуктам текст SMS (скрипта, e-mail) «Кредит на любые цели только для Вас, 200 тысяч тенге, подробнее по телефону -…» звучит убедительно. В реальной жизни обладатель остатков в 170 тыс. тенге даже не улыбнется этому спаму: отпуска и ремонты закончены, а на учебники ребенку в школу кредит с такими остатками на счетах не нужен.

А вот если собирать и хранить детальную информацию о клиенте (например, день свадьбы, цели накопления, бюджеты расходования средств из интернет-банка) или использовать известные параметры клиента (дата дня рождения, остатки на счетах, динамика доходов-расходов), то ваши предложения становятся куда более конкретными. По крайней мере, SMS-сообщение «Лучший подарок на свой День Рождения – это новая мебель. Льготный автокредит на 900 тысяч тенге и т.д.» вызывает скорее улыбку, чем недовольство. Очевидно, что с некоторой адаптацией это справедливо ко всем скриптам и маркетинговым кампаниям через контакт-центр. Очень важно иметь в составе контакт-центра инструменты, которые сделают кросс-продажи подготовленными, а телемаркетинг адресным, легким и менее навязчивым, а значит – более успешным.

Ну, и еще одна часть современного контакт-центра – это анализ прозрачности и эффективности его бизнес-процессов. Определенный уровень масштаба превращает в хаос любую иерархию: супервизоры и менеджеры имеют все меньше возможностей для ретроспективного анализа работы контакт-центра, занимаясь контролем текущего потока коммуникаций. Такая «невнимательность» ведет к учащению как мелких, так и серьезных сбоев, связанных с бизнес-процессами и аппаратно-программным обеспечением, а значит – к прямым потерям из-за простоев. Современный контакт-центр должен быть поддержан как инструментами анализа текущей работы в соответствии с заданными лимитами, так и возможностью изучения исторических данных в виде удобных отчетов. Решение такой задачи в прошлом десятилетии не распространялось далее простых параметров – время ожидания на линии, среднее количество обработанных звонков и т.п. С изменением направленности контакт-центра с безликого обслуживания по тривиальным поводам к индивидуальному подходу и кросс-продажам от сбора и анализа данных менеджеры банка требуют гораздо большего.

Стоит упомянуть, что современный контакт-центр – это уже не только телефон: современные средства коммуникаций имеют едва ли не равное распространение и популярность среди молодых поколений. Дополнить функции звонков технологиями Skype, ICQ и даже чата – это актуальный вопрос повышения ценности канала обслуживания для клиентов. Рынок интернет-магазинов уже давно доказал необходимость богатого выбора каналов коммуникаций, осталось и банкам принять этот подтвержденный опыт в свои бизнес-процессы.

В завершение хочется отметить, что появление и популярность различных новых удобных каналов самообслуживания хотя и отодвинуло контакт-центр с лидирующих позиций, но не сделало его менее привлекательным для развития в глазах банка. Особенно это актуально в тех районах Казахстана, где проникновение сотовой и стационарной связи гораздо шире, чем проникновение Интернета. Колл-центр банка должен генерировать самостоятельную прибыль и иметь самостоятельную ценность, а значит – быть удобным в глазах клиентов банка.